Prozessorientierung als Herausforderung

Viele Managementkonzepte haben über die Jahre mehr oder weniger viel Erfolg in die Unternehmen gebracht. Einige davon können einen ganzheitlichen Anspruch erheben. Kaum ein Konzept fokussiert im Kern die Leistungserbringung in Unternehmen als eigentlichen Gegenstand zur Erfüllung der Anforderungen von internen und externen Kunden.

Eine gedankliche Reduzierung auf die Anfänge und den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns zeigt es deutlich:

• Kunden beeinflussen mit ihren Anforderungen, was getan werden sollte: Alle Aktivitäten im Unternehmen sind nur dann gerechtfertigt, wenn ihre Ergebnisse konkret nachgefragt werden und Kunden dafür bereit sind zu bezahlen.
• Nur Prozesse schaffen Werte: Organisationsstrukturen sind nur ein Hilfsmittel zur Beherrschung von Prozessen.

Aus diesen beiden beinahe banalen Grundsätzen resultiert die Notwendigkeit, Prozessorientierung und die Steuerung von Prozessen in das Zentrum der Managementsteuerung einzupflanzen.

Prozessorientierung aufbauen und einfordern

Gegenwärtig fehlen in vielen Unternehmen klar definierte Prozesse. Dadurch dominieren die strukturorientierten Ausrichtungen in Unternehmen. Für die Durchführung von Aktivitäten sind oftmals die Kompetenzen von mehreren Abteilungen notwendig. Durch die bestehenden verteilten Verantwortlichkeiten werden Prozesse dann systematisch nicht effizient gesteuert. Abteilungen arbeiten durch ihren begrenzten Fokus aus Prozessperspektive oftmals egoistisch. Als Ergebnis verlieren sie dabei die Zusammenhänge der in den Prozessen bestehenden Kundenanforderungen als auch die Gesamtziele des Unternehmens aus den Augen.

Dabei ist es durchaus nicht ausreichend einzelne Prozesse wie z.B. den Logistikprozess zu optimieren. Dies ist für viele Unternehmen durchaus noch Realität. Die tatsächliche Herausforderung besteht darin, die operative Prozesslandschaft in ihren Zusammenhängen zu erkennen und diese mit klaren und durchgängigen Verantwortlichkeiten im strategischen Kontext zu steuern.

Die konsequent marktorientierte Definition und integrierte Steuerung aller Geschäftsprozesse in ein konsistentes Geschäftsmodell findet derzeit quasi nicht statt. In Zukunft wird dies von entscheidender Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sein.

Weiteres Kennzeichen eines prozessorientierten Unternehmens ist der Aufbau einer begleitenden Prozesskultur. Damit ist die Schaffung von Denkweisen im Unternehmen gemeint, in der die Mitarbeiter bewusst in unterschiedlichen Rollen in verschiedenen Prozessen mitwirken anstatt in Stellenbeschreibungen zu denken.

Dieser Umdenkprozess hin zur Prozessorientierung ist eine hohe Herausforderung. Belohnung dabei können nachhaltige Effizienzsteigerungen bis 30% der Gesamtkosten ausmachen, je nach derzeit bestehender Prozessorganisation.

Praktische Umsetzung im täglichen Geschäft

Ein Konzept ohne Umsetzung ist nichts wert, umgekehrt führt aber auch eine allzu einseitig auf kurze Erfolge zielende Vorgehensweise ohne zugrunde liegende Methoden ins Leere.

In vielen Situationen als angestellte Controller und Führungskräfte sowohl in zahlreichen Projekten als Unternehmensberater begegnet einem dabei oftmals das gleiche Problem. Prozesse werden nur selten mit langfristigen Zielen und Plänen verbunden. Eine wesentliche Ursache dafür ist die Missachtung der Prozesssteuerung durch die vorhandenen Steuerungsmechanismen des Controlling. Diese vernachlässigen eine wirkliche prozessorientierte Umsetzung in den Unternehmen weitestgehend. In einer großen Zahl von Unternehmen kann man eher von einer konsequenten Blockade von Prozessorientierung durch die existierenden Steuerungsinstrumente reden. Im Fokus stehen in der überwiegenden Zahl funktionsorientierte Mechanismen und deren einseitige Überbetonung durch das Controlling. Folglich sind insbesondere im Controlling Steuerungsinstrumente aufzubauen mit denen das Managen von Prozessen nicht länger exotisch anmutet, sondern im Gegenteil dazu sogar der wesentliche Steuerungsfokus wird.

Mit dem seit Mai 2006 erhältlichen Buch „Controlling von Geschäftsprozessen“ möchten wir Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung des Controlling aufzeigen. Diese sind gleichermaßen für Führungskräfte als auch Controller geeignet, bestehende Steuerungsinstrumente nachhaltig anzupassen. Im Kern steht dann die Ausrichtung des Controlling hin zu einer umfassenden Prozessorientierung von der strategischen bis hin zur operativen Steuerung

Dabei ist es in einigen Bereichen notwendig neue Instrumente zu entwickeln, in anderen ist eine konsequente Ausdehnung hin zum Bezugsobjekt Prozess ausreichend. Immer aber sollte der Gedanke im Vordergrund stehen Prozessorientierung im Unternehmen positiv zu fordern und fördern und damit mögliche Effizienzpotenziale auch zu realisieren. Prozessorientierung im Controlling wird damit zur gelungenen Synthese von Kunden- und Wertorientierung.

Dabei sind nicht kleinere „Reparaturarbeiten“ Bestandteil dieses Ansatzes, sondern der gezielte langfristig ausgerichtete Umbau hin zu einer durchgängigen Prozessorientierung. Konkrete Bestandteile sind im einzelnen:

• Strategisches Prozesscontrolling – den strategischen Zielbezug von Prozessen in einem Prozessmodell basierend auf den Kundenanforderungen gewährleisten,
• Operatives Prozesscontrolling – die Prozessziele durchgängig in allen operativen Prozessen und Prozessschritten mit dem traditionellen Controllinginstrumenten steuern
• Umsetzung dieser Instrumente – Wege zu einer erfolgreichen Einführung im Unternehmen sowie kritische Erfolgsfaktoren
• Regelkreis zur kontinuierlichen Verbesserung – permanente operative und strategische Verbesserung von Prozessen und Prozesszielen durch den Einbezug von beiden Steuerungskreisläufen (strategisch und operativ).

Typische Fragestellungen auf dem Weg hin zu einem nachhaltigen Controlling von Geschäftsprozessen sind u.a.:

• Wie kann eine prozessorientierte SWOT-Analyse durchgeführt werden?
• Wie funktionieren Planung, Kostenrechnung, Reporting und operative Steuerung in prozessorientierten Unternehmen?
• Welche Controllingprozesse sind zu definieren und zu überarbeiten?
• Wie funktioniert ein Controlling in den Geschäftsprozessen organisatorisch?
• Wie kann man Prozessleistungen effizient messen?
• Welche IT-Unterstützung braucht man dafür?
• Mit welchen Kennzahlen kann man Prozesse beschreiben, planen und steuern?

Diese und viele weitere Fragen werden praxisnah thematisiert und mit Beispielen veranschaulicht. Die vorgestellten Instrumente können Sie direkt ins Tagesgeschäft übernehmen.

Die Umsetzung in Unternehmen erfordert von den Führungskräften als auch den Mitarbeitern hohe Anforderungen hinsichtlich Kompetenzaneignung von Prozessmanagement und Controlling von Prozessen sowie eine positive Veränderungsbereitschaft. Die notwendige, anpackende Auseinandersetzung mit den skizzierten Ideen ist angesichts der Entwicklung von Kundenanforderungen und Wettbewerb eine Notwendigkeit.

Der Weg hin zu einer methodischen Neuausrichtung des Controlling ist aus unserer Sicht keineswegs abgeschlossen, vielmehr erst der Beginn einer neuen Phase. Viele Unternehmen sind auf dem Weg hin zu einer konsequenten Prozessorientierung vor kurzer Zeit aufgebrochen. Wir laden Sie ein, diesen Weg mit uns zu gehen und wünschen Ihnen zahlreiche positive Anstöße für die Verbesserung im Steuerungs- und Controllingalltag. Insofern erhoffen wir als Autoren mit dem Buch einen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen leisten zu können.

Dipl. Kfm. Thilo Knuppertz

ist Mitbegründer und Geschäftsführer des Kompetenzzentrums für Geschäftsprozessmanagement. Er ist seit 2000 als Unternehmensberater in den Schwerpunkten Strategieentwicklung, Prozessmanagement und Risikomanagement tätig. Zuvor war er im Management renommierter großer Unternehmen für die Bereiche Marketing-Controlling, Projektmanagement und Risikomanagement verantwortlich.

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